研究華潤-華潤前醫療CEO馮唐：投資醫院這事，一定是機會！

日期：2015/9/17

小編按：

因為華潤，小編最近有些煩惱，所以要挑它來研究研究，感興趣自己翻閱，不感興趣的掠過。這里介紹下，馮唐，華潤醫療前掌舵人，在華潤前高管宋林出事后，其于2014年辭職。

首先要說的是，現在的華潤醫療和馮唐在的那會的華潤醫療的戰略和執行，有可能會有差異的，這個僅作為對這個企業了解的參考。

導讀：張海鵬(馮唐)領導的華潤醫療展開了社會資本辦醫院的艱難之旅。盡管“人跟事業沒仇，人跟錢也沒仇”，但改革舊制，談何容易。

華潤醫療CEO張海鵬表示：救人一命，勝造七級浮屠。何況是辦醫院，該是多少功德。

這是大醫的口吻。

1月10日，在香港華潤大廈，張海鵬灰色便裝，聲音略沙啞，接受《二十一世紀商業評論》(下稱《21CBR》)專訪。見面寒暄未坐定，張海鵬轉身抽出若干本簽名版小說《不二》，贈予記者。張海鵬說，“這書國內買不到，難得。”

張海鵬組建華潤醫療亦是難得。張海鵬原本就是醫學博士，后來棄醫從商，當上了麥肯錫全球合伙人，為華潤集團做戰略規劃順勢加盟，后擔任華潤集團戰略管理部總經理，期間因小說雜文詩歌，名聲很大。在2011年10月20日組建華潤醫療，任CEO。

因醫因商因文，最后又歸醫，算是走了一個職業境遇的圓形。

是圓形，但還沒圓滿。華潤醫療的主要工作就是投資醫院、改制公立醫院。在中國，這是醫改的核心地帶，難度之大不是一般想象。

2013年10月，國務院在《關于促進健康服務業發展的若干意見》中表示：“凡是法律法規沒有明令禁止的領域，都要向社會資本開放。”隨后，以托管醫院模式的鳳凰醫療在香港成功上市，引發社會資本的眼球。像華潤、中信等國有資本，平安、復星等民間資本，以及各類PE、基金、財團，或先行一步，或摩拳擦掌。

先走一步的張海鵬說：“投資醫院這事，一定是機會。”

機會能力

華潤醫療在2011年成立，目前已經控股和經營了5家醫院，在建醫院還有5家，投資額接近100億元。控股是華潤并購醫院的底線。

張海鵬對《21CBR》記者說：“我還在戰略部的時候，給華潤(集團)做‘十二五規劃’，覺得醫療和文化(影院、影片制作)是應該進入的。后經集團研究專注在醫療上面。醫療也是華潤過去5年唯一新進入的行業。啤酒、電力、超市，華潤在這些領域是快速跟隨者。但這一次，不是。”

在張看來，醫療行業的機會主要是供需矛盾，“醫療機構太少，得病的人太多”。而且，醫院有明確的客戶端，也是資源端。張說，“這符合華潤的微笑曲線。”

打個比方說，處方權是歸醫院的，處方藥品占總藥品的八成以上，相當于處方零售市場是被醫院“拿下”的。相對于眾多藥廠而言，醫院是“買方壟斷”；相對于眾多患者而言，醫院是“賣方壟斷”，屬于雙邊寡頭壟斷。公立醫院更是不得了，公費醫療和醫療保險定點醫院都選擇它。

華潤集團還有一個優勢是有華潤置地這樣的房地產公司，能盡快將醫院蓋起來，這很重要。很多醫院都存在工期貽誤的問題。再說，華潤醫療和華潤置地還有協同效應，張海鵬說：“醫院是能幫助房地產的，一家醫院有時候可以提升所在地的片區價值。”

這種協作是有原則、有機制的。張海鵬說：“比如，市場化原則，雙方樂意，市場定價，內部優先；再比如‘誰多受益、誰多求人’。像在二三線城市，華潤醫療需要利用華潤旗下的房地產、啤酒、電力等資源，跟當地政府進行比較全面的合作，華潤醫療受益多，就多求求華潤置地。如果在一線城市，華潤置地拿地不容易，要醫院做配套，那就多求求華潤醫療。這些都是根據常識推導出來的。”

“華潤的政府資源背景也非常管用，華潤在很多省市的投資項目很多，跟各地的政府關系也很好。”張海鵬特別強調，政府背景尤其是一把手的重要作用，如果沒有書記市長點頭，醫院股改幾乎不可能。

華潤醫療能夠拿下西南最大的兒童醫院——昆明兒童醫院，同仇和在昆明任職期間愿意拿出公立醫院改制試點有關。而且，昆明還設立一個“人才中心”機制，即對那些在公立醫院改制過程中不適應的人，可以“退”到人才中心庫里面，進行二次分配，相當于提供了一個轉型的“緩沖保護”，至少部分降低了原來的舊體制人對社會資本的排斥程度。

華潤還有醫藥資源，張海鵬對《21CBR》記者說：“醫院和藥廠的關系密切，在藥品服務和購買上面，相當于有系統內部的提供商，華潤醫藥對醫療來說，是有幫助的。”

一位專業人士告訴記者，“如何設計藥價，其實是支持醫院改革的一個重要方面。如果都在一個體系里面，至少比較好溝通，也不需要那么多醫藥代表。”

此前備受關注的“高州模式”的本質，其實就是通過集中采購二次議價，將藥價的采購價格壓低，補給了醫生，造成政府投入不多、患者藥價不變、醫生收入上升的“示范局面”。中國的醫療都是“以藥養醫”，但如何分割藥價、返還回補，則構成了各地各種模式的內在迥異。

“這不是說，華潤醫藥的藥就一定得賣給華潤醫療的醫院。”張海鵬解釋，“盡管醫院、器械和醫藥都是大保健概念，有一定的關聯，但之間的關聯度不是想象的那么強。因為藥廠的藥不可能都賣給自己的醫院，醫院也不可能都是吃自己藥廠的藥，做不到彼此的全覆蓋。”

張海鵬認為，華潤集團現在擁有1萬億資產、5000億的營收，可以做一些中長期的投資組合，所以醫療的路子不會走“醫美、人流”快錢路線。“現在集團已經投了100億元，都是集團自有資金和一部分銀行貸款，如果投500億元，絕對是行業老大，也僅僅是整體盤子的5%。”

張海鵬最后補充說：“最重要的是，做醫院也是社會責任，現在的醫療需要改進的地方實在是太多了，我們做得不一定多好，但一定要超越現存的。”

融資未定

北大縱橫管理咨詢合伙人王宏志對記者說，華潤集團的名聲一直是重資產回報的，但華潤醫療的回報，一是周期比較長，二是回報率怎么判斷呢，很困難，“比如像長庚醫院，就是臺灣的財團法人基本上放棄了一個明顯的回報率設定，將4-5家上市公司的股權塞給醫院，相當于對醫院實施了一個長期的補貼，不要求醫院單獨算回報。”

不過，如果沒有回報率，那么就無法用經濟規律來驅動社會資本進入，來放大醫療供給。

張海鵬說：“現在一種說法是醫療不該賺錢，還有種說法是認為醫療一定會賺快錢和臟錢。我相信，一定是有中間路線，中長期能賺到錢。”

如何設定回報的周期和方式，也是張海鵬經常思考的問題。

張海鵬說：“按照‘十二五’規劃，華潤醫療要有30家醫院和2萬張病床，現在已經投了100億元，接下去的200億元，300億元怎么投、誰投、用什么樣的融資方式，還沒有最后確定。”

因為投資醫療盤子大而且太新鮮，華潤醫療在創業初期沒有經典意義上的詳細戰略規劃，而是有商業計劃，有戰略方向和戰略框架。在麥肯錫做過9年戰略規劃的張海鵬說：“前3年做的是商業計劃，考核是根據各項任務的完成情況來定。主要是接觸醫院并購對象，在形勢逐漸清晰，華潤醫療也度過了襁褓期之后，我們開始做詳盡的戰略規劃。”

根據華潤的6S管理，有了戰略規劃，才有戰略跟蹤和戰略激勵。“沒有激勵的話，團隊穩定性就是一個問題。”張海鵬毫不諱言，“挖角比我預想的要提前一年。”他苦笑說，“已經走了幾個，有去基金、PE的，還有去保險公司的。”

張海鵬告訴記者，2萬張病床的規劃，現在已經完成了1萬張，“并購5000，在建5000。那剩下的1萬張任務，新建會比較少，想在核心城市收購一些醫院，或者像鳳凰醫療那樣，做托管業務，輕資產運營也行。”他大致估算了一下比例，新建的床位不會超過2萬張病床規劃的三分之一。但新建的醫院基本上都會設立在北上廣深，因為“在一線城市的并購實在太困難。”

華潤有一個大型的在建醫院項目跟某國主權財富基金談融資，有一家保險企業做“后備對象”。“主要是華潤集團覺得這個項目盤子大、純新建、需要降低一下財務風險。我就出去找找，發現醫療還是被看好的，主權基金和險資，都屬于長期資本，比較適配。”

“目前華潤醫療首先在積極考慮具體項目的對外融資，同時也在考慮整體上市計劃。現在醫療是集團全資下屬一級企業，資金都是戰略性資本投資，100%集團出，財務結構不獨立，需要集團100%的支持。”張海鵬很坦率，“從現金流來看，目前沒什么問題，醫院創造的現金能力能夠支撐現在的業務日常運轉，但我估計明年后年會有點問題，因為大額投資和相應的折舊，會導致現金流比較難過。”

外行領導內行

對于華潤醫療來說，它必須通過輸出華潤有效的管理模式，來增強被收購醫院的現金創造能力。

張海鵬將這套方法稱為“四化加一化”：企業化、流程化、IT化、酒店化以及科研化。這是華潤長期摸索出來的通用管理模式，即使不完全懂醫院，也有適用價值：可以提高效率，降低成本，減少跑冒滴漏。張海鵬說：“這是發揚華潤一貫的外行領導內行的精神。”

在機制上，華潤醫療推行的是“總經理領導下的院長負責制”。總經理就是CEO，院長變成技術領導。每接管一個醫院，華潤醫療會派出6-8人的工作小組。

“我們要求首診要超過15分鐘。很簡單，要保證服務質量。”張海鵬說，“推行預約制，節省醫院時間；優化手術室，節省空間，就像管理酒店房間或者飛機艙位一樣，集中采購二次議價，藥廠也不會雇那么多醫藥代表小弟了，方方面面省下來的都是錢。”

當然，最關鍵的部分是人的問題，所謂“攻心”。

第一個是收入和風險的微妙權衡。張海鵬有一個判斷，任何一個改革如果導致收入低于之前的80%，則不會成功。“將醫生桌子底下的錢翻上來，最終可以少一點，但畢竟變成陽光下的收入，因為風險下降了。”以昆明兒童醫院為例，2013年業務上升40%，員工的工資上升了30%。“我不知道實際收入是不是一定上升了，但只知道收緊的，大部分都返給員工。”

第二個是老人老辦法新人新辦法，“每一個醫院都是一種類型，事業編制怎么處理？衛生執照怎么處理？事業法人變更怎么做？工商注冊怎么做？原來國家只有58號文、40號文，高高在上，具體怎么操作，要有辦法。(收購來的)武鋼醫院是一種類型，徐州礦山醫院又是一種類型。不同問題不同處理。”

第三個是“攻心為上、建立激勵”。張海鵬說，要給大主任院長們提供長期遠景，比如日后更多醫院會并入，會輸出人員到周邊。總之，將自己的事業跟集團的發展捆綁在一起。另外，“好的激勵建立起來，多占的床位和人員也不要了，因為怕人多了一起分錢。”

張海鵬總結，“人跟事業沒仇，人跟錢也沒仇。”

張海鵬有篇出名的文章叫《這事了不起，但跟錢沒關系！》。但華潤醫療這樣的社會資本面對著漫長的投資期、盈利模式的不確定、非營利性醫院還不準分紅、醫生對社會資本進入醫療的心理障礙、地方政府的出售反悔和出售回購、法人治理結構推行的困難、藥品采購制度上的反復無常……

張海鵬和華潤醫療“干的這事的確很了不起，但跟錢關系大了去了。”

信息來源：醫殤