仁和藥業變革醫藥商業模式之路不平坦

日期：2015/10/8

車水馬龍的北京燈市口，一座不起眼的小樓中，正在孕育一場關于醫藥零售模式的變革。這或許是一次有益的嘗試，牽頭者是仁和集團董事長楊文龍，他正鞭策公司將觸角伸進互聯網世界。

領銜此次行動計劃的是仁和集團旗下上市公司仁和藥業，公司宣布擬非公開發行募資39億元，其中近30億砸向與醫藥電商有關的業務。

按照仁和藥業的電商發展計劃，在上游，公司將與諸多藥廠結盟，以落實低價貨源；在中游，公司將設立50家配送公司；在下游，3000家散落在街頭巷尾的藥店，將成為公司送藥上門業務的根據地。這一模式的好處是，仁和藥業可以直接串起藥廠和消費者，忽略中間流通環節，擠出盈利空間。

直接將藥店開到用戶家中，仁和藥業或能改寫藥品零售模式。不過，眼下這一業務還處于燒錢階段，真正的盈利水平尚未可知。而且，自9月14日股票復牌至9月29日，公司股價已近腰斬，遠低于12.52元/股的擬定增價格。看來，仁和藥業改寫藥品零售模式的努力任重道遠。

搶跳第三次變革新“舞步”

這本是一場雄心勃勃的商業變革。

9月11日晚，仁和藥業推出定增方案，宣告其進軍互聯網領域的決心。公司擬以12.52元/股，向不超過10名特定投資者非公開發行3.12億股，募集39億元。

這筆錢外加自有資金7.5億元共計46.5億元，將用來干六件大事：2.2億元收購通化中盛51%股權，7212萬元收購叮當醫藥60%的股權，6億元收購京衛元華重組整合叮當連鎖后60%的股權，18億元推廣叮當連鎖“B2C”項目，5億元推廣叮當醫藥“B2B”項目，14.6億元用于公立醫院藥房托管項目。

一攬子的收購計劃看起來有些復雜，但楊文龍說自己的想法其實很簡單，仁和藥業有藥廠，假設中游再有個“九州通”，下游有家“老百姓大藥房”，一條產業鏈就齊活了。

與同行最大的不同是，在這條產業鏈的末端，藥店將直接開到用戶家中，也就是開展送藥上門的O2O業務。正因為如此，46.5億元中將有29.72億元將砸向和醫藥電商直接或間接相關的領域。

醫藥零售O2O的大潮看漲，線上與線下的融合看似將成為藥店“觸網”的新風口。今年來無論藥廠還是流通企業，都想插一腳，不管前路如何，姿態總得擺出來。不過，多數公司在這一領域的嘗試只能說是零敲碎打，有的火速搭建藥品銷售網站后卻賣起了土特產。仁和藥業如此大規模的真金白銀投資，還是頭一回。

仁和藥業的做法，是直接串起藥品產業鏈的兩端——藥廠和銷售終端。

先從上游環節說起，仁和藥業手握中西藥品、保健品近千個生產批文，在全國首屈一指。楊文龍最近馬不停蹄張羅著，又與國內210多家藥廠結成聯盟，如此一來便將1500多個藥品納至麾下。今后“盟軍”的隊伍還將會壯大，力爭在五年內掌控5000個品種。此舉的目的在于先發制人，掌握上游低價貨源。

仁和集團顧問史萬奎告訴中國證券報記者，今后盟友們可畢其功于一役生產藥品，將銷售之事交予仁和藥業處理。為此，在中游環節，公司將在50座城市布點設立50家藥品配送公司(B2B)；在下游環節，3000藥店(B2C)散落于街頭巷尾，作為零售終端。

如此計劃，收購京衛元華就顯得尤為必要了。京衛元華具有從藥品批發到零售的全部法定GSP資格，擁有國家藥監部門頒發的第一張B2C互聯網藥品經營資格證書，還擁有藥品第三方物流經營資格以及快遞業務資格。這些證書將使仁和藥業快速獲得經營藥品B2B、B2C、O2O業務的合法資格。

京衛元華對仁和藥業的吸引力還不僅于此，該公司的連鎖藥店散布于北上廣深，其還準備整合北京頤壽百姓大藥房及下轄30家零售藥店。這樣一來，仁和藥業3000家藥店零售終端的布局便可借得巧力。

這些藥店的地理位置布局，將摒棄看地段、看客流量的傳統方法，改由“電子圍欄”技術圈地，確保每家藥店覆蓋2.5公里半徑內的任何角落。這樣一來，下游產業鏈便可貫通，“28分鐘快速送藥”業務也就水到渠成。這也是仁和藥業將花費18億元攻堅的非處方藥零售陣地。

雖然定增方案對“28分鐘快速送藥”業務只有只言片語的提及，但仁和集團從今年2月便已開始嘗試，手機APP上線至今已有200萬次下載量，日客單數約為2萬次，平均每單的銷售額50塊錢左右。

根據我國藥品法的相關規定，藥品不允許郵購。因為第三方送貨無法避免藥品在配送途中被污染、破損、調換等問題。正因為如此，經營網上藥店獲批的前提條件之一就是必須得有連鎖經營的實體門店。“網上下單，門店送貨”，才是網上藥店唯一合法的經營模式。

“我們用50家藥店已覆蓋北京城，未來3000家藥店就可以覆蓋國內重點城市。現在全國有43萬家藥店，你說我做起來之后，是不是又一大批藥店得死掉？”楊文龍反問中國證券報記者。

將網上互聯網渠道和網下地面藥店優勢完美結合，讓消費者在享受線上優惠價格的同時又可享受線下貼身的服務，不失為醫藥企業行之有效的一種電商模式。九州通一位高管告訴中國證券報記者，電商將重塑藥品零售格局，醫藥商業流通第三次變革已經到來。

醫藥商業領域的第一次變革發端于2001年，彼時零售藥店經營牌照放開，“連鎖藥店”如雨后春筍般冒出，這一波浪潮推動了品牌醫藥零售連鎖藥店的發展和集中度提升。

第二次變革發生在2008年，當時各路資本及大型醫藥商業企業掀起并購熱潮，國藥控股、上海醫藥順勢成為行業內超大型醫藥商業企業，這一波浪潮推動了一批龍頭企業的崛起。

欲靠壓縮中間環節賺差價

產業鏈造出來后，如何賺錢是投資者關注的焦點。

史萬奎迫不及待算了一筆賬：假設某患者購買了一盒100塊錢的藥品，出廠價可能只要53元，另外47元花在了流通環節上——營銷費用大致需要25元，一二級代理商再加價10元，銷售終端一般加價12元。“如果我從藥廠直接進貨到藥店銷售，假設也是賣100塊錢，是不是就會多出43塊錢的利潤？”史萬奎說。

3000家藥店依靠電子圍欄撒下去，在其覆蓋的城市里幾乎沒有被遺忘的角落。依靠線上線下O2O結合，這是一套可怕的零售體系。按照仁和藥業公告所聲稱的投資回報計劃，到2018年將會產生186億元營收，43億元毛利。這兩個數據意味著每家藥店每年要營收620萬元，相當于每天1.7萬元。

根據中國證券報記者多方采訪，目前單體藥店的日均營業額大約是三四千元，部分和叮當快藥簽約開展O2O送藥上門業務的單體店，還將獲得約2000元左右的線上銷售額。仁和藥業要實現日均1.7萬元的營收，可謂任重道遠。

中國證券報記者將這一數據展示給一家連鎖藥房的高管，該高管看后表示基本認同。“藥店根據地段不同，日營業額會有較大差別，但每家醫藥連鎖不可能將藥店開在黃金路段，所以平均下來，每天也就兩三千塊錢的水平。”不過，該高管也認同，壓縮流通環節賺取差價，對連鎖藥店是可以形成豐厚利潤回報的。

這也就不難理解為何仁和藥業的上游產業鏈是與藥廠結盟，因為其可從盟友處獲得更為低廉的出廠價。手握3000家藥店終端，外加將來可能膨脹至千萬乃至上億級別的線上用戶，這樣的平臺對上游藥廠具備非常強的議價能力。

做了多年藥品批發業務的楊文龍自然清楚藥品流通環節中的利害，比如藥品有多少流通環節、每個環節的費用空間有多大、最終的藥價是怎么形成的。

傳統的藥店成本包括人員工資、店租、物流費用、公共事業費、管理費等，這些都是不菲的開支。按照行業總體凈利潤率5%左右計算，每家藥店線下日均銷售4000元，加上線上如果也有4000元的話，一天的凈利潤是400元。

“我走的是減少流通環節的道路，這種做法可以使原來五六個環節才能到消費者手上的藥品，直接縮減為一個環節——從藥廠直接到藥店。”楊文龍說，這樣一來，藥價就不會在流通環節上一次次地“翻跟斗”，藥店獲利空間也較大。

這一模式若能成行，構筑新的產銷生態，或有助上市公司降低費用率。高成本和高費用是OTC企業的基本特征，2010年至2014年，仁和藥業的營收在17-22億元之間，凈利潤只有2-3億元。

OTC領域的“四朵金花”東阿阿膠、同仁堂、片仔癀、云南白藥2014年的成本率分別為34.46%、56.83%、50.08%、69.84%，銷售費用率分別為18.74%、18.06%、8.86%、12.92%。

其實，現在各大藥品連鎖商都在探索送藥上門的O2O模式，如九州通、老百姓、嘉事堂、一心堂，這些行業大佬對上游議價能力都很強，下游都有實體藥店，只需挖一些互聯網人才來開發一個線上下單的APP，搖身一變，就是第二個仁和藥業，盈利模式如出一轍。

但是，仁和藥業與他們相比的優勢在于，這些連鎖藥店此前的布局位置錯落無序，仁和藥業可算是后來居上，可以根據送貨半徑靈活設點。

“我并不擔心競爭者，我只需跑在第一個，獲取用戶，形成黏性。”楊文龍說，依靠資本和時間熬過競爭對手，坐上行業頭把交椅，才能談賺錢的后續事宜。

改變醫藥消費習慣或是考驗

2015年中國網民數量在七八億人左右，透過這個龐大的數字，可以想象到醫藥電商潛在客戶群數量級發展的似錦前程。

業內普遍認為藥品O2O模式未來大有可為，但目前尚沒有一個藥品O2O的成功樣板。九州通于2014年4月開啟的“藥急送”業務，目前運行狀況不甚理想，用戶下單后無人問津、拒單現象屢屢發生。金象網的1小時送藥，如今也處于暫停狀態，其頁面顯示為系統升級中。

盡管國內醫藥O2O也有像七樂康、百濟、盛生網、健客網、藥房網、金象網、海王星辰等運營比較好的企業，但這并不能代表整個醫藥零售O2O市場的現狀，畢竟更多的醫藥零售企業和“觸電”企業或藥店并沒有享受到O2O盛宴所帶來的利好。

沒有流量意味著沒有客流和訂單，沒有訂單則意味著一切都是空談。擁有巨大的流量是必備且成為優勢的條件之一，在流量優勢不分伯仲的情況下，注重專業的服務、提供更多質優價廉的藥品，則成為了競爭的另一個方向。

仁和藥業采用的是產業鏈垂直整合方式，但它并非開山鼻祖，也不是遙遙領先者，醫藥電商已不是處女地。當所有企業都降低重心，唱著網絡為王、決勝終端的歌謠，走上深度分銷的道路時，垂直整合的優勢或將喪失殆盡。接下來，就是降價促銷，在釋放產能、消化庫存的過程中，成為現金流依賴型企業。

同業競爭是市場使然，但障礙不止于此。目前眾多垂青O2O的醫藥零售企業和藥店所處的現實情況是這樣的：80后作為互聯網經濟重要的應用人群卻不是醫藥消費的主流，醫藥消費的主流群體是“60后”、“50后”，在消費習慣上仍以傳統醫療為主。消費群體和消費習慣這兩大因素，成為制約電商在醫藥流通產業發展的兩大瓶頸。

中國人有“看病抓藥”的習慣，即看完病再根據醫生指示抓藥。用藥習慣首先是基于對疾病的專業判斷，而對于疾病的判斷往往是基于醫療機構及醫生的看法，因此醫院對病人來說更重要。

況且，長期形成的“以醫院為中心”的醫藥產業鏈結構，在現有體制下較難被突破。目前從國際上很難找到與中國大陸相似的醫藥市場模式，更找不到特征相似的消費人群。如果不從根本上改變醫療用藥模式，那么互聯網商業模式在醫藥行業的應用與推進就會很緩慢，現行的物流配送體系、采購銷售模式和終端實現方式等都不會有根本性轉變。

信息來源：醫藥云端信息