航空總醫院6S管理：六年堅守三個關鍵點

日期：2015/11/2

摘要

對很多醫院管理者而言，6S管理的概念或許已不新鮮。但是能真正將一種新的管理工具融入醫院管理的每個細節，并成為醫療行業的標桿，卻實屬不易。歷時6年，航空總醫院在6S管理的道路上逐漸摸索出一套成熟的管理方法。

“沒有人能夠左右變化，唯有走在變化之前。6S管理之所以受到業界歡迎和認可，就在于其提前適應了現代醫院從粗放式管理到精細化管理的變革。這種借鑒企業管理方法創新醫院管理的做法，值得整個醫療行業借鑒。”國家衛計委副主任馬曉偉這樣評價航空總醫院的6S管理成效。

從一開始的獨自前行到現在的跟隨者眾，無疑佐證著能夠持續改進的管理工具有著強大的磁性力量。然而，管理學上似乎還有一種“魔咒”，即知道未必能做到。為疏解參訪者不得法的“梗”，健康界專訪了航空總醫院院長高國蘭和院長助理江龍來，并實地跟隨參訪者進行了深度體驗。

走路很快，笑容爽朗，說話語速很快......這是高國蘭給人最直觀的印象。在與其交流時，健康界能明顯感受到這位“醫界木蘭”陽光與直率背后的嚴格管理風格。

“醫院領導很關鍵，一開始必須是自上而下的強有力推進。”高國蘭一直強調6S管理必須是一把手工程。“現在越來越多的醫院來我們醫院參觀學習。有些醫院雖然也想學，但來的只是一些主任、處長。如果院長沒有意識和決心，效果就不大。”一句話，直接道出學習者眾而改變者少的慘淡現實。

高國蘭告訴健康界，這也是本院管理團隊將6S管理實戰經驗集結成書的重要原因。希望能給有改變動機的醫院一個參考學習的工具。此外，除發布《現代醫院6S管理實踐》一書，航空總醫院已經連續兩年舉辦“6S管理在醫院管理中的應用研討班”。“如果哪家醫院有需求，航空總醫院也完全可以外派專家進行指導。”高國蘭直言，只要醫院院長有這個意識，一定全力提供多元化的交流學習平臺。

如果一種管理工具的施行僅僅靠硬推，其落地必然是一記不悅耳的聲響。實際情況是，航空總醫院的6S管理已經形成了一種上下聯動格局。促成這一雙贏局面的關鍵在于一套長效機制的建立。

6S管理推行伊始，醫院便建立了6S管理辦公室，負責牽頭工作，各科室配有專門的聯絡員。

同時，結合自身醫療工作實際，醫院還制定了6S管理標準與規范，合理激勵制度，形成了符合醫療行業規范的6S管理模式。

以定置管理為例，6S管理規定：每個工作場所必須張貼“定置圖”，不管是行政辦公室、診療室、手術室還是儲物間，物品必須嚴格按照定置圖標示的位置擺放。關于這一點，筆者在參訪過程中深有感觸。

“以前可能多少還需要一種行政性的推進，做的不好就罰；現在每一個員工都形成了一種習慣，覺得這件事就應該這么做。”江龍來很自豪地介紹說，與2014年相比，今年在踐行6S過程中最大的變化莫過于全體職工素養的提升。

從行政化命令到常態化工作，無論是臨床一線還是后勤、職能科室人員，都逐漸因為舒適環境的營造和工作效率的提高而樂此不疲。據悉，一些員工甚至將6S管理的理念帶回家里。

“門診大廳→十一病區→八病區→口腔VIP→食堂→空調班→配電室→中控室→電料配件室→總務部辦公室→健康管理中心”這是筆者拿到的參訪路線。目前，航空總醫院已吸引國內100余家醫院前來參觀學習。

參訪過程中，健康界印象最深的便是每一處的“定置圖”。這一點也是很多參訪者感興趣的地方，包括圖紙的設計、具體實施。

據悉，醫院共設置133個6S檢查點，每個月定期檢查，每次檢查歷時兩周，并要求每個員工做到：眼到，檢查每一個死角；口到，將發現的問題立即解釋清楚；心到，多肯定大家的成績；手到，每檢查一個地方都要拍照記錄。

此外，6S管理在流程優化和臨床路徑上同樣應用成熟。比如成立了患者訴求處理；院內培訓采取三級培訓模式，配套考核機制；規范醫療行為，包括制定嚴格的取消普通門診輸液等制度，通過自查、一對一評價和集中督導等，保障6S管理的持續性。

“很多人覺得6S管理就是簡單的打掃衛生，其實這種理解是錯誤的。”在高國蘭看來，只有真正理解6S管理的內涵，并在實踐中持續改進，才能享受到這一“抓手”帶來的實惠。

信息來源：健康界