德勤丨中國醫療服務行業分析報告二：民營醫院和診所發展現狀及趨勢
日期：2016/1/11
在將來，民營醫院會是那條“鲇 魚”，推動公立醫院的改制和發展， 促使公立醫院提高效率、提升服務質 量。
——江天帆， 鳳凰醫療集團，董事兼財務總監
1.民營醫院的發展現狀和趨勢
政策支持不斷加強，將持續利好民營醫院
1985年國務院發布《關于衛生工作改革的若干規定的報告》，提出“放寬政策，簡政放權，多方集資，開闊發展衛生事業的路子”，由此拉開了我國社會資本進入醫療行業的帷幕。在過去30年，社會資本辦醫政策經歷了：
中國醫改以“人人享有基本醫療衛生服務”為戰略目標，因而“保基本”將會是基調，公立醫院作為提供基本醫療服務的主體，將保持在醫療衛生服務行業中的主導地位。與此同時，政府將支持和引導社會資本進入醫療服務行業共同發展，其目的有三：
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一是通過多元辦醫增加醫療衛生資源，緩解供需矛盾，滿足大眾多層次、多元化的需求；
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其次是運用民辦醫療分流患者，為政府騰出資源以提升基本醫療服務，
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其三是發揮民營醫院的“鲇魚效用”，激活市場競爭推動公立醫院提高效率和質量。2013年國務院辦公廳發布“十二五”醫改規劃，明確提出2015年非公立醫療機構床位數和服務量要達到總量的20%2，同時配套政策在放寬社會資本準入標準和改善社會辦醫環境方面變得更加具有針對性、更加實在，對公立醫院的改革力度也逐步加大（表1）。可以看到，中央政策的不斷加碼以及在各地實施細則的落地將持續利好參與市場化競爭的民營醫療企業和參與公立醫院改革的醫療服務企業。
民營醫院發展迅速，但與政府制定目標相距仍遠，增長空間大
我國民營醫院在近幾年呈現飛速增長的態勢。截至2014年6月，全國民營醫院已經發展到11737家，是醫改前數量的兩倍多，在2008到2013年間保持了約16%的復合增長率，同時民營醫院數量占全國醫院數量的比例也由2008年的27%上升到2014年6月的47%，呈現出公立醫院數量占比減少、民營醫院增長的趨勢。不僅僅是民營醫院數量，其提供的服務量也快速增長，2014上半年的診療人次數達到14581萬人，出院人數為866萬人，較去年同期分別上升14%和19%。
雖然民營醫院數量占比已接近一半，但診療人次數和出院人數僅為全國服務量的10%左右，反映民營醫院規模偏小、服務能力相對較弱的狀態，與國務院“十二五”醫改規劃提出的在2015年達到服務總量20%的目標還相距較遠。我國醫療消費市場是個快速擴張具有巨大潛力的市場，隨著新醫改的深化和市場醫療服務資源配置機制的逐步建立，民營醫院市場份額還將繼續提升，保持快速增長。
資本助力行業加速成長，投資風險和機遇并存
近年來，在政策環境利好而醫療服務供需又極不平衡的情況下，我國掀起了投資醫院的熱潮。借助資本的力量，民營醫院能夠實現在流程管理、人力資源、儀器設備等各方面的資源整合和提升，同時還可以加速市場擴張，做大規模并提高品牌知名度。在強大資本的推動下，民營醫院的發展有望提速，不僅在服務的量上快速增長，在醫療質量、服務內容等方面也實現升級。
? 機構投資者熱捧醫院和醫院管理類企業
醫院和醫院管理類企業在過去幾年受到風險投資機構和私募股權投資機構（VC/PE）的青睞且交易規模不斷增大。2013年到2014年7月一年半的時間里，VC/PE融資交易量和披露交易金額分別已占到過去10年總量的27%和39%，達到15宗和2.5億美元。投資領域以專科醫院為主，過去10年專科醫院VC/PE融資交易量占總量的84%，如鼎輝創投相繼投資了安琪兒醫療、伊美兒、新世紀兒童醫院和溫州康寧醫院；紅杉中國也投資了安琪兒醫療、北大國際康復醫療以及蘭景口腔。原因主要有兩個方面：首先專科醫院不象綜合醫院那樣大而全因而投資金額較小，培育周期也相對較短。其次，我國大部分民營醫院采取與公立醫院差異化的經營策略所以多以特色專科為經營項目，而其中以服務為導向、可復制性強的連鎖專科醫院增長性強成為投資熱點。就綜合醫院而言，具有清晰的盈利模式的醫院集團如鳳凰醫療和上海仁濟醫療也獲得資本追捧。
? 醫院并購活躍，產業資本拋出橄欖枝
醫療服務行業越來越被視作未來消費的增長熱點，大型企業紛紛通過并購、參股等多種方式涉足和拓展醫院投資，因而2013年以來醫院并購活動極為活躍，在一年半的時間里，并購交易數量和交易金額均創新高，分別占過去10年總量的35%和64%。就并購交易的買方企業來看，65%來自藥企和醫療器械企業（其中藥企占58%），投資動力主要有兩方面：一是占有醫院這個強大的銷售渠道，實現產業鏈的延伸發揮協同效應；二是看好醫院的獲利能力，企業試圖打造大健康產業集團。如復星醫藥在先后投資了高端品牌醫院和睦家和3家民營醫院之后，在2013年再舉收購三級甲等醫院禪城醫院60%的股份，現已形成沿海高端醫療和二三線城市專科和綜合醫院相結合的醫療服務業務的初步布局，并計劃在2015年達到1萬張床位的規模3。甘肅獨一味生物制藥股份有限公司也在2013、2014年先后收購7家醫院，并在2013底更名為“恒康醫療集團股份有限公司”以反映其在制藥和醫療上下游的戰略布局。并購交易買方的第二大類來自非相關行業，占總量的23%，如聯想控股收購拜博口腔。這類企業投資醫院主要是看中投資回報，反映目前醫療服務行業的火熱程度。
無論是為了獲取投資回報，，還是實現整體的產業布局，可以看到醫院投資機遇和風險并存。既有金陵藥業收購宿遷人民醫院將其轉虧為盈，天圖資本投資鳳凰醫療獲得超過8倍的回報，也有化源集團并購新鄉5家醫院的3年后黯然退出，雙鷺藥業出讓新鄉中心醫院東區醫院所持股份。醫院屬于重資產行業，建設和運營成本高且培育周期長，同時醫院項目的成功在極大程度上取決于醫療服務團隊的技術能力，因此在短期內將醫院做大做強的風險較高。其次，我國民營醫院普遍存在財務、內控等方面的不規范操作。如果要將民營做大并實現資本對接，如何將流程、管理制度規范化將是必須要應對的問題。其三，我國醫院管理沒有成熟的管理模式，投資后的運營將是另一難點。最后，資本密集進入必然推高醫院的估值，將進一步增加投資成本和風險。因此選擇恰當的時機和目標市場、運用相應的投資和管理方式提升醫院價值是投資成功的必備條件。
我認為鳳凰醫療真正的春天應該是3到5年之后，當機構投資者、醫藥企業完成了前期的擴張進而考慮提升醫院價值的時候。醫院價值的增長點在于管理，好的管理理念、管理體制、嚴格的成本控制體系以及集團化的運營模式，而這正是鳳凰醫療可以提供的。
——江天帆， 鳳凰醫療集團，董事兼財務總監
目前資本快速涌入醫療服務行業，而接下來的一個趨勢將是管理人才和資本的結合。醫院管理有其自身的獨特性，需要有對該行業和醫療運行規律有著深刻認識，并將其與管理科學結合起來的人才，光靠資金是遠遠不夠的。
——胡旻，德勤審計服務，合伙人
醫院管理的重要性將日趨突顯
大量資本的涌入帶來民營醫院的快速增長，而投資之后如何對醫院進行管理并提升其價值成為重中之重。同時社會資本參與公立醫院改革是醫改的一個重要組成部分，無論是改制收購還是托管，都對加強醫院管理以提高醫院運營績效提出了要求。醫院的管理具有其自身的專業性和復雜性，而在目前的醫療體系下，我國醫院的一些特性如財務體系不透明、渠道返點現象普遍、無法自主決定藥品進價以及政策法規上的風險更是增加了管理的難度，因此隨著社會辦醫的進一步推進、競爭的逐步加劇以及醫療資源配置的市場化，醫院管理的重要性將日趨突顯。我們認為有以下幾個方面需要考慮：
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首先，管理層是醫院的領航者，決定了醫院的發展戰略，組織運作模式和績效管理機制，因此管理層的選擇至關重要。目前大部分投資醫院的主體為投資機構、藥企和非醫藥行業的企業，因而管理經驗和技巧相對缺乏。《E藥經理人》在采訪各大投資機構及業內人士就表示，醫院管理層最好由專業的第三方管理團隊來擔任，或者在保證醫院總體發展方向不變的基礎上保持原有的管理層。比如鳳凰醫療就是作為第三方管理機構通過管理輸出來提升被托管醫院的運營效率，被托管醫院的投資回報時間一般在4到5年。而復星醫藥收購宿遷鐘吾醫院后則把醫院具體的管理事物交由原來的管理團隊。
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其次，運用企業化管理來改善醫院運營。民營醫院肩負治病救人的社會責任，但同時也要講求自己的生存之道以較小的投入得到最大的產出，這就需要運用企業化管理策略。醫院可以通過對自身優劣勢和市場環境的深入分析來確定發展戰略，定位目標人群并打造恰當的服務產品組合，也可以實施全面質量管理，采用標準流程、引入信息技術來提高醫療服務質量和醫院效益。
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其三，醫療隊伍的打造。醫療隊伍是醫院的價值核心，而民營醫院普遍面臨的問題就是醫療人才的缺乏，因此如何管理并提升人力資源的利用效率也是要應對的問題。如上海仁濟醫療不僅重視招募和留住優秀人才，也相當注重醫療人才的培養和人力資源的使用效率，其中一個策略就是采取專家帶領團隊診療病人的方式，既減輕專家的工作負擔同時也增進了技術分享促進了醫療團隊的培養。
低門檻的“特色專科”仍為主要經營項目，拓展新的發展方向將成為趨勢
由于早期技術、人才、公眾認知度等方面的短板，大多數民營醫院采取與公立醫院差異化醫療服務的競爭策略，選擇技術人才要求相對較低、醫療風險較小、資金回報速度較快且民眾醫療服務需求無法在公立醫院得到滿足的專科領域，并在過去數年取得了快速的擴張。其中婦產科醫院增速最快，從2003年的23家擴張到2012年的432家，年復合增長率高達39%。另外，美容整形、口腔增速均在18%以上，康復、眼科、骨科以及兒童醫院也以14%-17%的增速擴張。截至2012年，全國的專科醫院有62%為民營，美容整形、婦產、骨科以及眼科民營醫院的占比均超過80%，而皮膚病、血液、心血管、口腔以及康復民營醫院也在60%左右。（圖8、9）
應當看到的是，經過數年的發展，一些傳統的熱門專科領域開始放緩擴張。如婦產醫院的增速從2004年的61%降至2012年的14%，口腔從49%降至18%，眼科從22%降至15%（圖10）。可以預見，隨著競爭進一步加劇，這些市場將日趨飽和，而社會資本需要轉而拓展新的方向，比如技術壁壘較高的專科領域、綜合醫院和高端醫療都將形成各自的增長點。我們在下一章節會對此詳細論述。
醫院規模化運營是發展方向
政策引入社會資本旨在激活市場競爭，倒逼公立醫院提高運營效率和服務質量，因而民營醫院最終的發展趨勢必將是規模化的經營，以高質高效的醫療和服務與根基已深的公立醫院競爭。醫院規模化經營的關鍵并不僅在于醫院/診所網絡快速穩健地擴張，同時其專業的管理能力以及協同效應和規模效應也至關重要。醫院可以通過病人雙向轉診、疑難雜癥會診以及在各醫院調配專家等方式對各醫院資源進行規劃安排，促進資源的合理運用和分享并實現優勢互補；可以設立藥品配置中心、檢驗中心、質控中心，分享大型儀器來精簡部門減少開支；還可以憑借規模提升議價能力降低成本。另外大規模還有利于增加公眾的信任感、打造品牌形象并拓寬市場。
民營醫院已呈現出規模化運營的趨勢，主要表現為兩種方式。一是專科連鎖網絡，如愛爾眼科在2003到2014年11年間在24個省（直轄市）布局共設立70余家眼科醫院并運用“三級連鎖”的商業模式為患者提供高水準、多層次的眼科醫療增值服務，是我國國內首家上市的醫療機構。另一種是綜合性的醫療集團，如鳳凰醫療通過收購和托管的方式目前旗下已有12家醫院和28家社區醫療機構，在北京形成了從社區衛生、基本預防保健、重癥診療等服務為一體的綜合醫療服務體系。該集團通過集團式的管理提升醫院運營效率同時發揮集團的規模效應，通過二次議價降低醫療藥品、耗材方面的成本。
2.民營醫院的發展策略
民營醫院戰略定位的考量因素
民營醫院的戰略定位需要考慮以下幾個緯度：
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城市經濟發展水平。當地人群的經濟承受能力和支付能力以及對醫療服務不同層次和品質的需求決定了醫院在服務領域和運營規模方面的定位。比如高端醫療針對的是富裕人群，而這類人群多分布于北京上海等一線城市且相對于整體大眾來說數量較少，因此目前高端醫療類醫院多分布于一線城市且規模有限。
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當地醫改政策。各地在醫改政策細則落實和推進程度不同，因而民營醫院在進入和運營方面所遇到的政策法規壁壘以及市場競爭環境也各不相同，在服務領域、進入模式以及競爭策略方面也需要做相應調整。比如江蘇省宿遷市在2000年就已開始醫療改革并在2003年成為全國僅有的全是民營醫療機構的地級市，其政策環境已相當成熟，因而政策壁壘相對較低。但由于民營醫院之間的競爭已相當激烈，供給日趨飽和，因此如何在醫療服務和價格上制勝并奪取市場份額會是重要的考慮因素。相對而言，在一些“試點”城市，雖然部分政策細則的落實還有待探索，但是整體政策環境寬松，公立醫院改革正大力推進，同時社會資本又未充分涉足，因此有可能是較好的市場切入點。
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稅收優惠政策考量。在人口老齡化和醫改步伐加快的進程中，伴隨著國家相關政策的密集出臺，民營醫院的快速發展值得期待。但現有稅收優惠政策出臺時間較早，且向非營利性醫療機構（以公立醫院為主）傾斜，和行業發展的現狀及趨勢的契合度有待提高，政策的系統性及前瞻性亦顯不足（詳見附錄）。因此，我們預期未來國家會從行業角度統籌規劃，制定或完善配套的稅收優惠政策來鼓勵和支持其發展。對于行業的潛在投資者，建議應考量現行稅收優惠政策下稅務成本的經濟性，并對未來的行業政策保持密切關注以評估其帶來的稅務成本變化和對經營模式的影響。
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供需狀況。由于大多患者趨向于就近就醫，醫療服務有較強的服務半徑限制，因此投資者應當考慮當地人群的疾病譜、分析市場潛力和醫療服務的供給。存在供需不平衡的市場會是較好的選擇。
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醫療服務項目。投資者應當結合市場狀況和各服務板塊的市場前景確定自己的經營項目。比如專科醫院投資額度相對較小且運營也更加容易，但是進入壁壘小因此較容易復制，有可能會面對激烈的競爭并擠壓盈利空間。相比之下，綜合醫院投資周期長風險高且經營管理難度大但較難以復制，一旦確立了公眾認知度，較難被取代，先入優勢明顯。投資者應當結合自身實力和投資目標選擇恰當的醫療服務項目。
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進入模式。投資醫院大致有新建、收購私立醫院以及收購或者托管公立醫院四種模式。我們將會在下節詳細分析這四種模式的利弊和發展態勢。
民營醫院服務板塊的選擇
民營醫院還處于發展初期，相對于公立醫院在綜合實力和運營環境方面都處于弱勢，因此采取差異化經營仍將是民營醫院戰略定位的主調。結合上述戰略定位的考量因素以及對目前民營醫療服務行業的觀察，我們認為醫療服務行業有以下幾方面的增長熱點。
高端醫療服務
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高端醫療是針對富裕人群所提供的個性化、高質量的醫療服務。據德勤2011年對消費者的調查顯示，僅有21%的消費者對醫療體系滿意，在對服務價格敏感度不高或者享有高端醫療保險的情況下，消費者自然會轉向高端醫療。可以看到，國民收入的提高，中高收入人群的崛起，商業保險的發展以及民眾健康意識的加強還將持續推動我國對高端醫療的需求。與此同時，政府為了保證基本醫療需求得以滿足已提出限制公立醫院特需服務的供應量 ，進一步拉大高端醫療的供需差距，因此民營醫院在該板塊有望保持快速增長。我們認為高端醫療服務還將出現三個趨勢。
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高端醫療在地域上的下沉。高端醫療的目標客戶主要為在國內工作的外籍人士和中國本土高端人群如企業家、高級管理人員、富商以及名人。這類人群目前多聚集于北京、上海等大型城市，因此高端醫療醫院和診所也多分布于一線城市。隨著國民收入的進一步提高以及大型城市的輻射效應的發揮，高端醫療會向二線城市擴展。如和睦家早期運營主要集中于北京和上海，而目前已擴展到無錫、廣州和天津并計劃在將來向成都、青島等二線城市延伸。
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早期一些熱門的專科領域在服務人群上的轉移。我國民營醫院早期的經營項目主要是技術門檻相對較低的專科領域，競爭激烈且同質化嚴重，因而選取高端專科醫療服務以獲得和公立醫院和其他私立醫院差異化定位成為應對之策。如和美醫療正是順應了民眾生活水平的提高、中高端人群的崛起以及對于婦兒健康越發重視的趨勢，同時也是為了應對中低端婦女專科醫療服務同質化競爭的問題，從早期的中端婦女專科醫療服務向高端婦兒醫療轉型。
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醫療旅游在全球呈現一個快速增長的態勢，消費者選擇去醫療質量較高而價格相對較低的國家接受治療并觀光旅游如印度、泰國。我國具有相對較低的醫療服務價格，高水平的專業人員和豐富的旅游資源。從長期來看我國醫療服務的供給將在政策的帶動下日趨豐富，醫療旅游有望成為新的熱點。
案例分析：和美醫療
和美醫療由林玉明先生創立，于2002年在太原市建立了第一家女子專科醫院 –山西現代女子醫院，首創中國女性專科醫療服務的運營模式。自此之后，公司不斷拓展市場，在十余年的時間里先后在北京、重慶、武漢、長沙、廣州、成都等大中城市建立了30余家品牌連鎖醫院。公司先后創立了“現代女子”、“儷人”和“和美”三個品牌。與前兩者不同，“和美”的定位是高端婦兒，布局點也主要選擇北京、深圳等支付能力強的大型城市，是公司近幾年的發展重點和轉型方向。
和美醫療的成功源自于其管理層對行業政策和市場狀況的敏銳觀察力、出擊專科市場獨特的戰略眼光和優秀的運營能力。
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在不同時期采取不同的差異化競爭策略。在早期由于醫生資源相對缺乏，公司以大型醫院不太重視而市場又有極大需求的中端婦女專科作為切入點，從科室細分、服務項目增設、裝修特色以及新技術開展等各方面來進行差異化經營以彌補自身在專家技術無法于大型公立醫院相媲美的短板。在后期，當公司積累了一定的專家技術力量之后，順應國家“鼓勵發展高端醫療保健”的政策，開始向精細化拓展，與09年成立“和美事業部”，打造“和美”這個高端醫療品牌。特別是在近幾年，政府限制公立醫院特需服務的政策導向下，考慮到中低端婦女專科競爭同質化嚴重，和美把重點放在高端醫療上并開始轉型。
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結合資本以迅速拓展市場取得先發優勢。公司引入資本（鼎輝創投、建銀國際）加速擴張，在過去6年間新辦20余家醫院。同時公司也通過外來資本規范內部財務和管理機制，為后期上市打好基礎，目前已開始籌劃海外紅籌架構。
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多年深耕培養管理人才把控醫院運作，通過標準化體系運營旗下醫院，在實現快速擴張的同時確保醫療服務質量和安全。和美各連鎖醫院的運作由總經理來把控，而管理人員均為公司多年培養，從基層做起，深知和美醫院的運營模式。集團層面設有多個職能部門對旗下醫院的醫療質量和醫療安全進行監督管控，并促進醫療技術和知識的分享，在體制上確保標準化的管理、醫療流程和最先進的醫療技術在整個集團網絡里得以復制。公司注重不斷提升服務質量，引進國際先進醫療服務理念，不僅與哈佛國際醫學聯盟達成戰略合作關系，并且是國內為數不多的獲得國際JCI認證的民營機構之一。
專科連鎖
專科是社會資本擴張最為迅速的領域。根據衛生統計年鑒，2012年我國共有1760家民營醫院，在過去10年實現了19%的年復合增長率。相較于綜合醫院，專科醫院的投入成本低，對于技術和人才的需求規模較小因而進入門檻低。在經營方面，由于致力于某個專業，在專家的聘用、人才的培養以及品牌的打造等方面都更有聚焦點，管理難度低，同時特色專科的策略使民營醫院可以開展錯位競爭，避免與公立醫院直面抗衡。由于這些特性，專科醫院一般培育期較短，利潤率較高，在早期頗受社會資本的青睞并打造了許多優秀的連鎖品牌如愛爾眼科、瑞爾齒科、通策醫療等。隨著資本的進一步涌入，在戰略定位上可以考慮下面兩個方向。
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服務性的可復制的專科連鎖
民營醫院雖然在綜合實力上無法與公立醫院抗衡，但可以在服務和價格兩方面尋求突破以獲得競爭優勢。消費者愿意為好的服務支付溢價，因此優質的服務不僅給予了民營醫院定價權并在某種程度上回避了醫保定點的瓶頸，同時，服務不涉及過為復雜的醫療技術，且又是公立醫院最為缺乏的，可以為民營醫院達到取長補短的目的。另一方面，持續的價格優勢（或者相等的價格提供更好的服務）必然來自于對成本的嚴格控制。專科醫院規模較小因而連鎖的經營模式和快速而穩妥的擴張能力是制勝關鍵。醫療服務行業的成長會伴隨著醫療領域的細化，而風險低、服務導向和可復制性強的細分領域將會出現新的投資熱點。
在這一類醫院中，對醫療器械依賴度高因而對醫生和技術能力要求相對較低的專科領域值得關注。比如運用準分子激光技術的愛爾眼科在11年間擴張到70余家連鎖醫院，具有放療及影像技術的泰和誠醫療在全國55個城市開設了140家腫瘤放射治療和影像診斷中心。這類醫院的醫療服務技術特性彌補了民營醫院人才技術短板，同時由于流程標準化極易復制因而可以快速擴張取得規模優勢和品牌效應。隨著醫學技術的進一步發展，醫學儀器的功能將更加強大，這一領域有望出現更多的后起之秀。
綜合醫院
綜合醫院目標為大眾市場，科室全，對醫療服務人員的需求大，投資成本高。同時由于要滿足大眾需求，其對醫保的依賴度高且容易和公立醫院形成直接競爭，因此目前民營的綜合醫院多采取做具有特色專科的綜合醫院的策略，旨在結合綜合醫院的規模優勢和專科醫院的差異化經營優勢。
綜合醫院會將是社會資本投資的另一熱點。首要原因是我國醫療資源的嚴重供需不平衡，且供給在地域又分布不均。患者具有在本地尋求醫療服務的趨向，因此根據各地供需狀況設建綜合醫院或者收購、托管運營不理想的醫院完全可以通過彌補公立醫院所不能滿足的大眾醫療需求而獲得一席之地。其次，政策利好。今年9月召開的國務院常務會議提出要加快推進“補短板”工程建設，綜合醫院的建設是今明兩年抓緊推進的項目之一。會議還提出要更多吸引社會資本參與促進項目順利實施，可見政府對民營綜合醫院的支持力度還將加強。不僅是宏觀政策，微觀層次上政策細則的落實也為民營醫院打開了大門。比如北京今年就繼取消醫師多點執業地點上限之后，取締了醫生需經主管單位批準的審查要求。醫師多點執業的推行將盤活現有的醫療資源，為民營醫院注入成長的核心力量，幫助其打造醫療團隊并提升品牌認知度。另外，醫保定點資格的獲取也變得更加容易，為在民營綜合醫院就醫的患者解決了支付方面的后顧之憂。
相對于專科醫院，綜合醫院對資金、人才、管理等方面都有更高的要求。正是由于這個特性，綜合醫院更加難以復制，一旦在服務半徑內建立了公眾認知度，很難被取締，先動優勢明顯，因此目前醫療服務供需極不平衡的狀況為社會資本進入綜合醫療創造了一個良好的時機，各路資本都在迅速搶占市場。據衛生年鑒統計，2012年我國共有6047家民營醫院， 2011和2012兩年就新增1808家，占存量的30%。
案例分析：鳳凰醫療集團
鳳凰醫療集團是一家大型的民營醫療集團，自2000年后參與國有公立醫院改革，現在北京區域運營11家綜合醫院，1家中醫院，1家婦幼保健醫院和28個社區診所，其中掌握產權的是北京健宮醫院擁有80%的股權，其余皆為托管，形成了包括社區衛生、重癥診療等服務的綜合醫療服務體系。鳳凰醫療于2013年11月在香港上市，作為我國首家登陸國際資本市場的醫療運營商，其市盈率高達24倍，創造了超額認購534倍的記錄。鳳凰醫療倍受市場關注，不僅在于其擁有醫改概念反映了投資者對于中國醫療市場潛力的期望，還在于通過產業化方式參與公立醫院改革并取得了良好的業績。2014年上半年公司收入同比增長20.8%至5.07億元，股東應占盈利上升63.6%至0.82億元。
鳳凰醫療上市的業務模式為社會資本參與公立醫院改革提供了借鑒。公司收入主要由三個部分組成：綜合醫院服務、供應鏈業務和醫院管理業務。綜合醫院服務收入來自于其投資控股的北京健宮醫院的醫療服務收益，2014上半年該模塊的收入占總收入的48.8%，是公司業務收入的主要來源之一。另一大來源是供應鏈業務，2014上半年占總收入的47.9%。鳳凰醫療通過子公司參與醫療器械、醫用耗材和藥品的供應鏈業務。由于旗下的醫院網絡均坐落于北京，公司得以整合醫院網絡對器械、耗材和藥品的需求，運用二次議價從供貨商獲得大額購買的優惠，再以當地政府設定的招標價格出售給醫院網絡，兩者差價即為供應鏈業務收入。集團的醫院網絡規模以及未來網絡擴張尤為重要，是其發揮規模優勢獲得有利議價的基礎。醫院管理業務收入來自于公司對公立醫院進行帶資托管所獲得的托管費用。鳳凰醫療通過管理和資本輸出取得醫院經營管理權，不涉及醫院產權問題也在一定程度上避開了公立醫院非營利性性質因而無法分派利潤的難題。公司以整個集團利益最大化地方式運營醫院，提高醫院運營效率的同時也加強了對上游耗材、器械以及藥品供應的掌控。雖然醫院管理業務收入在公司總收入的占比相對較小，2014上半年僅為3.3%，但為公司打造醫院網絡提供了一個快速低成本的途徑，也為其在時機成熟時收購目標醫院奠定了基礎。
鳳凰醫療的成功有很多可圈可點的地方：
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把握了國家醫改的契機。鳳凰醫療在初期主要運用新建醫院的方式，由于經營管理能力還在積累階段，人才技術上又難以和公立醫院抗衡，經營效果一般，同時投資回報期較長，公司后續逐漸退出了所有權。2000年后，鳳凰醫療把握住了國家公立醫院改革的契機，積極參與北京公立醫院改革試點，通過托管、收購公立醫院的方式快速打造醫療服務網絡。
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采取多種方式進入醫療市場并以醫院集團為主導進行市場化經營。公司定位為醫療管理和運營的集團化公司，以托管、收購公立醫院相結合的方式在北京布局醫院網絡，由此避免產權，醫院屬性等難點。同時公司通過服務業務以及整個價值鏈服務的整合達到資源的協同作用，以集團利益最大化的方式來運營醫院。
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基于醫院網絡實現產業鏈上的拓展。由于我國醫院在醫藥產業鏈條中處于強勢地位，公司得以將醫藥流通企業的部分利益內部化。
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資本運營以整合資源。公司在股份改造基礎上實現資本上市，為后期整合行業、金融資源做大集團規模奠定了基礎。
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通過標準化的管理系統運營旗下醫院并在集團內共享資源以實現協同效用。如在各集團醫院引入公司通用的管理程序，通過職業院長來把控日常運營，運用公司的資訊科技和管理系統來輔助管理等方式來快速復制管理模式和醫院文化；通過在醫院集團內部共享專家支持以達到技術知識的傳播和復制并提升各醫院診療質量。
案例分析：仁濟醫療投資有限公司
上海仁濟醫療集團于2003 年成立，是由上海交通大學附屬仁濟醫院倡議成立，由仁濟醫院聯合社會資本創辦的從事醫療管理和運營的股份制有限責任公司。在十余年的時間里，集團通過投資、托管和新建的方式迅速擴張，現運營20多家二級和二級以上醫院并取得了良好的業績。如仁濟2004年受浙江省蒼南縣政府委托管理的蒼南縣人民醫院已由一家二級乙等醫院躍升為三級乙等醫院，業務收入從托管前的4500萬元上升到5.2億元；其托管的由江蘇永鼎股份有限公司投資興建的蘇州永鼎醫院在短短的一年內主要經營指標均較托管之前提高了50%以上。
上海仁濟醫療迅速而又穩健的擴張得益于上海仁濟醫院強大的技術后盾和品牌優勢、先進的醫院管理體系、靈活的業務模式以及對醫改政策較好的把握。
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依托仁濟醫院的人才、技術和品牌優勢帶動集團醫院。上海仁濟醫院迄今已有170年歷史，是一個學科門類齊全，集醫療、教學、科研為一體的綜合性三級甲等醫院，在民眾中有很強的美譽度。仁濟醫療正是依托上海仁濟醫院強大的人才、技術實力和品牌優勢來打造醫院網絡。集團通過對仁濟醫院優勢技術資源的整合，以多種形式向其投資托管的地方醫院進行輸出和復制。在專家的派遣上采取常駐、定期和臨時會診等多種方式，結合當地患者需求提供技術支持并采取專家帶隊的方式以促進技術在當地醫院的分享和復制。集團尤為注重提高醫療人才的使用效率，以醫生為中心來組織有效的醫療活動和整合資源，最大可能地發揮醫生的效用。上海仁濟醫院的品牌是仁濟醫療的另外一大優勢。集團在技術輸出的同時發揮品牌的輻射效用，帶動整個集團醫院的公眾認知度。
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運用專業和標準化的醫院管理體系確保成員醫院的內生性增長。醫院的運營復雜而自成體系，因此在納入醫療集團后是否能夠實現快速的增長取決于集團的管理能力。仁濟醫療結合國內外醫院管理的先進經驗，研發和制定了醫院專業和商業管理產品體系，將標準化的管理制度、醫療服務和臨床流程切實運用于集團醫院運營的日常實踐中。集團采用2+1的管理理念：“1”是指“仁術濟世”的醫療道德和評估體系。“2”是指在技術實踐層面上，一方面強調對常見病、多發病治療技術的規范化和精細化，打好基本功建立口碑；另一方面加強技術學習和進修，提升醫療服務能力。在夯實專業技術實力的同時，仁濟基于各成員醫院的實際情況，調整醫療服務項目組合，打造特色專科，以特色聞名。
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采取靈活的業務模式實現快速擴張。醫院是資產和人才密集性投資，仁濟醫療采取多種形式進入目標醫院包括托管、收購、股權合作以及新建在長江三角洲和華東地區布局以打造醫院集團。目標醫院包括綜合和專科醫院，選擇主要基于當地醫療市場供需狀況、相對的競爭狀況和醫院資質。集團注重管理和托管模式的可操作性，根據各地醫療衛生體制現狀、當地政府要求以及醫院性質和運營狀況來確定管理的形式和深度。
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把握醫改政策和時機。在早期我國醫療市場開放程度相對較低的情況下主要采取托管模式進入醫療服務市場，在實現快速布局的同時積累經驗探索符合我國國情和醫改政策的管理和托管模式。隨著醫療服務市場的開放，中央政策對社會辦醫的支持力度加強，各地方政策也相繼落地，同時社會資本對醫療服務市場投資力度不斷加大，仁濟轉而把重點放在新建醫院，目標是在3到5年新建5-8家60000張床的醫院。
健康服務
隨著我國經濟水平的提高，民眾對于自身健康越發重視，醫療相關消費也開始突破“有病才醫”的觀念，呈現多層次、多樣化的需求。同時，順應醫療消費需求的轉變，國務院于2013年11月印發《關于促進健康服務業發展的若干意見》，首次提出“健康服務業”的概念，指出健康服務業包括醫療服務、康復保健、健身養生等眾多領域，并且明確今后一個時期的主要任務將是推進健康養老服務、中醫醫療保健服務等多樣化的健康服務。健康服務不同于醫療服務，后者以生病為前提，而前者則是基于醫療服務的前移和后延。“前移”可以涵蓋健康咨詢、家庭保健、中醫保健等新興服務而“后延”則可以包括術后康復、月子中心、老年人慢性病管理和康復護理等領域。相對于醫療服務，這些領域技術壁壘不高，啟動資金要求較低，服務性強且是大型公立醫院無暇顧及的，因而在政策支持下有望快速增長。其弊端在于大部分健康服務不在醫保范圍之內。隨著我國商業保險的推進，這一難點有望的到緩解，市場會進一步擴大。
傳統的服務提供者可以利用微信等網絡平臺，推進與健康服務消費者的距離，更好地發揮健康管理的數據管理優勢，提升消費者體驗并成功實現二次銷售。
——吳蘋，德勤中國生命科學與醫療行業，全國領導人
醫院投資進入模式
醫院投資主要有收購私立醫院、托管和收購公立醫院以及新建四種方式。下面我們就這幾種模式的優劣勢以及發展態勢進行探討。應該注意的是，這四種模式各有利弊，投資者應當結合自身實力和目標進行綜合的考量。對于集團化運作的企業，可以考慮多元化的投資模式實現穩健擴張。
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收購私立醫院。收購方一般通過資金、管理、技術或者品牌的輸出來提高醫院運營效率，培育期相對較短又可以保留原班醫療人才因而是目前比較常見的一種模式。不足之處在于被收購醫院大多存在歷史問題，在某些情況下無法完全貫徹投資方的運營理念和運營方式。另外，目前收購競爭激烈，大幅抬高了醫院估值，也出現了一些醫院所有者惜賣而投資方持觀望態度的態勢。
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公立醫院托管。新醫改以來，各地政府積極探索多元化辦醫，推進公立醫院改制，而托管是實現醫院所有權和經營權分離的有效途徑。托管方通過改善公立醫院的運營效率獲取醫院管理費和供應鏈相關利潤。由于不涉及公立醫院產權，不僅政治“風險”小，長遠來看也可被當作將國有資本從部分醫療服務性領域中退出的過渡措施；另外，社會資本可以幫助處理醫院不良債權問題，更新醫院設備等硬件設施，緩解當地政府的財政壓力，因此頗受歡迎。就托管方的角度來看，被托管醫院已是醫保定點醫院，同時又有自己的醫療班底，相對于新建醫院培育期短且風險小，因此公立醫院托管是目前社會資本進入綜合醫療另一比較常用的方式。2013年上市的鳳凰醫療就為公立醫院托管提供了一個較成熟的模式。當然，由于政府持謹慎態度，被托管的公立醫院多為經營不善且醫療技術相對薄弱的醫院，因此對托管方管理或者技術輸出的能力有著較高的要求。同時，醫院多要求保留原有機制，如職工身份不變，醫院屬性不變等，因此托管方在引入先進的管理方法和機制的同時也會遇到體制的天花板。另外，托管合同具有期限性，存在合同不續約，托管方有失去所托醫院的風險。
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收購公立醫院（參與公立醫院改制）。由于公立醫院在醫生資源、公眾認知度等多方面相對私立醫院更有優勢，因此是不錯的收購選擇，然而政府對于公立醫院的產權改革持極為謹慎的態度且目前并未對社會資本如何參與公立醫院改制有明確規定，因此推進極為緩慢。從投資者的角度來看，參與公立醫院改制主要有四個難點。
首先，公立醫院財務體系不透明，因此在對醫院的估值方面會有困難；
其次，收購談判往往要涉及多個政府部門且還需要獲得醫院管理層甚至是員工的支持，因此談判周期長且談判失敗的風險高；
其三，公立醫院均為非營利性醫院。按照國家相關法律規定，非營利性的醫院利潤只能用于醫院內部投資，因此入資后如何對利潤進行分配（對于上市公司如何將業績體現在報表中）成為難點。如果采取非營利性醫院轉換為營利性醫院的方式，醫院會有兩方面的風險。一是國家對非轉營持既不鼓勵也不反對的態度，因此政策還有不確定性，另外轉換性質也意味著醫院失去一些現有的福利如政策補助、稅務優惠等，會降低醫院的利潤；
其四，國家資本退出的醫院多為經營不善，因此歷史包袱重；同時投資者還要應對如何保障醫生權益和社會地位以留住人才等問題，后期在經營上也會有困難。
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新建醫院。相對于前三種模式，新建私立醫院面臨較長的審批和建設流程、投資額度大、盈利周期長且風險高，但是優勢在于所建醫院沒有歷史性問題，投資者對其有更強的控制力。在過去，由于政策向公立醫院傾斜，民營醫院在醫保、人才等方面處于劣勢，新建的私立綜合醫院增長較慢。隨著政策支持力度的逐步增大，為民營醫院創造一個更加公平的運營環境，社會資本會更多地采取這種模式進入綜合醫院。
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信息來源：私人書房 |
