新年紅包雨(八) | 2016醫藥商業巨頭轉型機會點

日期：2016/2/17

　　1.稅控不斷升級，運營成本不斷增加，“二票制”風聲再起。

　　應對措施：繼續強化規范化運營，通過規模化運作和精細化管理控制和降低運營成本，不斷增強抗風險能力，成為規范化運營和實質化經營管理有效控費提效的商業龍頭示范企業。

　　做好“二票制”等方面與政府的交流與普及工作，“二票制”只會繼續增加藥價成本，增大民眾和國家負擔，且給企業、國家和監管部門帶來繁重的處理負擔和監管投入。

　　2.今年以來在新的醫改政策和環境下，各地新標政策嚴酷，全國最低價聯動基礎上繼續大幅降價，湖南等地區議價棄標率近半，外企和大產品損失慘重，“二次議價”地區降價幅度至少20%以上，行業遭遇嚴峻生存挑戰和危機，商業也將感受到傳導效應。醫院零加成，零售商業同樣失去合理利潤來源。

　　應對措施：從產品結構布局上重新梳理，從過度依賴外企產品轉型至根據國家政策導向做好全面產品覆蓋和布局，在鞏固原有院內產品優勢基礎上，全面覆蓋基藥、低價藥、急救藥、婦兒用藥、緊缺藥、基本醫療設備和器械、老年康復和護理類產品等國家政策導向利好的品類中有市場價值和潛力且具有一定獨特性和中長期操作價值的產品，分散風險，增加抗壓性，形成新的市場亮點和規劃系列。對原有產品中受政策因素影響較大的品類加強保障投入或做營銷經營減法。同時有效跟進140號令等研發領域補充新政策對產品和企業的后續影響，做好相應風險防控。

　　有效介入到區域掛網規則制定和實施中，成為政府的好助手，成為企業和政府之間有效的溝通橋梁和代言人。通過與政府的有效溝通和交流，深入探討“二次議價”等掛網規則在政策制訂與實施方面存在的疏漏與設計重疊、失當，尋找合適的對接角度，既能協助政府有效控制和降低藥價，為政府輸送業績，又能切實幫助行業和企業改善生存狀況，不會因一刀切式的控價措施導致大量企業無法生存，同時也能進一步有效提升核心商業在政府、行業和企業心目中的龍頭地位和權威性、影響力，利用政策優勢和資源優勢增大商業話語權、規模效應及盈利水平，實現多方共贏。

　　從參與的部分省份試點城市醫改試行方案接受程度來看，通過有效政策設計和實施，無須通過“二次議價”的方式即可實現醫療機構資金平衡，實現醫療機構、政府、醫藥企業和患者和諧統一，既實實在在地減輕國家和民眾負擔，也讓醫藥企業得以健康發展，醫療機構通過自身經營管理改善和統籌資金調劑實現良性運轉，不必再把手伸向國家、藥企和民眾。

　　3.各地商業已在跑馬圈地，從醫改政策中搶先下手，分得紅利。

　　應對措施：借助核心商業的上游資源優勢，為政府和醫療機構提供一體化降低藥價配合實施方案，借政策東風搶先占位，既可進一步加強核心商業在當地的龍頭地位和盈利水平，更可為國家醫改提供專業化版本的經驗模型便于復制和推廣。

　　借此收編下游商業和經銷商，形成完善的全省配送體系和深度分銷體系。而優勢產品和企業也將自然靠攏，形成區域化平臺式運作。無論運營規模還是運營凈利都會在原有基礎上更上層樓。

　　4.醫保控費等產業政策對后期銷售造成影響。

　　應對措施：改善醫療機構經營現狀，通過試點醫院或醫聯體集中統一配送幫助醫院管理藥房，合理降低醫院藥房管理支出，增加用藥提示等溫馨服務，提高藥事服務滿意度。通過管理和服務輸出，消化和降低醫療機構藥事經營成本等正向經營管理方式，實現政府、醫療機構、企業、民眾之間的和諧與平衡，優化醫療機構藥事管理，減輕政府、企業和民眾的實際負擔，打造醫改新樣板。

　　配合和幫助商業保險機構進入醫療領域，成為政府機構、企業、醫療機構、保險機構的合作伙伴，贏得更多未來的話語權。

　　通過多板塊運營和規劃分散風險，增大收益。

　　5.互聯網等新技術、新醫療對傳統營銷經營構成一定沖擊和影響。

　　應對措施：“互聯網+”的基礎是傳統產業，互聯網技術只是提升手段。目前由于互聯網行業對醫藥這樣的專業化領域缺乏了解，而傳統產業尚未找到“互聯網+”的對接點和贏利點，尚在初期摸索階段。缺乏完備的營銷和經營管理經驗，單靠互聯網概念包裝并不能支持企業真正做大，企業線上和線下的有效融合、精準定位、精準實施才是未來“互聯網+”的行業模式和生存希望。

　　“互聯網+”的切入點必須找準，互聯網投資僅僅聚集在零售行業和醫療行業，實施精準度差，卻漏過了最大的“蛋糕”。互聯網的優勢即是一切沒有邊界，高效率地實現資源對接，而能實現者必須具備專業精神，打破固化思維，才會成為行業王中之王。幸運的是，醫藥行業的專業化壁壘決定了這樣的機會只能留給真正了解行業和擁有行業資源者。

　　醫療機構互聯網化改造也會逐步到來，這也是極富含金量的一塊。新企業往往具備一定的產品力，但營銷和資源通常欠缺，互聯網行業更多是醫藥領域的門外漢，這部分軟硬件投入和利潤同樣不可小窺。

　　1.依托政府和行業資源，打造一流的區域產業平臺，增大醫改紅利獲得。

　　2.由單一配送平臺轉型為多元化醫療產業配套服務平臺和區域醫藥銷售服務平臺，由配送商轉型為藥事服務供應商、醫療機構各項相關需求和方案的提供商以及企業產品銷售服務商，從業務深度和廣度、規模與效益多維度上均較以往有質的飛躍和提升。

　　3.大魚吃小魚，快魚吃慢魚，通過并購整合不斷提升規模化運作，圍繞醫療機構這一龍頭，輔之以藥店終端，形成真正的天羅地網，為滿足民眾現代醫藥需求提供便捷服務和滿意的價格。

　　4.依靠區域實力成為一方諸侯，借助互聯網的翅膀突破地域局限。既現代又傳統，無論90后的新人類，還是40后、50后的大媽都能洗染，成為醫藥銷售的巨無霸和家門口的藥管家。

　　5.那些持續創新，有深厚行業根基和口碑的核心商業從自有實力和市場信任度兩方面來說均更有發展前景。新的未必強悍，老的未必落伍，線上線下合圍迸發的合力才會光彩耀人，單單掛著互聯網企業的時髦標簽、細腳伶仃、弱不禁風、天花爛墜、投機取巧者只能被一一撕掉名牌。能夠真正獨立生存，才能真正為社會、為行業創造效益，做出貢獻。

信息來源：醫藥經濟報