和睦家盤仲瑩：醫生集團、民營醫院和公立醫院的三角戀

日期：2016/2/18

北京和睦家醫院于1997年成立，成立之初，我們開設了婦產科、兒科、家庭全科，大約90%的客戶都是擁有國際保險的外籍人群。

到了18年后的今天，我們在北京已經有2家醫院，北京和睦家醫院、康復醫院、腫瘤治療中心，8家衛星診所。主院有120張病床，服務的診療范圍除了內外科、兒科，還有大部分二級科目，包括心臟外科、神經外科、腫瘤等等。除了器官移植，其他的專業專科都有涵蓋和涉獵。

消減床位是未來的趨勢

現在國內有各種各樣的醫院排行榜，各自都有不同的指標。如果要按但單床位的經濟收入效益比來講，北京和睦家醫院肯定是非常領先的，這也是大家非常關心的一點，和睦家如何做到的？

我認為，其中原因，可能是跟和睦家的客戶群體有一定關系，但不是全部。大家可以看到，我們有一個比較大的門診醫療服務的網絡體系，網絡體系的建立非常符合國際發展和網絡體系演變的趨勢。也就是說，世界各國的醫療機構，都紛紛的都在把服務從以住院為主體的模式向門診或者是門診+日間手術的模式來轉移。我們曾經也觀察到，例如在美國90年代的時候，出現了大規模的醫院削減床位，從那以后，幾乎沒有了單個醫院上千張床位的醫院。

我們覺得這樣的一個模式的演變，其實是由幾個方面的因素決定的。

一是新的技術。科技的進步，包括像微創外科技術的興起促使演變。二是支付方面。保險公司不再愿意為患者在醫院長期停留來支付高額的住院費用，他們希望能盡快把占用大量醫療資源的患者轉移到適合長期照顧的康復機構，成本相對比較低，價格也可以隨之降低。

而醫療機構經過測算以后也發現，一個需要手術的患者，帶給醫院最高的經濟效益是術后3-5天，隨著時間的延長，他所貢獻的經濟效益是呈下降趨勢的。也就是說如果一個手術病人如果長期占用床位，他可能不會給醫院帶來更好的經濟效益。

所以在這些因素的驅動之下，大家都在削減床位。這些可能跟國內一些狀況有所不同，但是和睦家認為這是一個趨勢。

醫生集團和醫院的結合點

我們覺得，基于我們想把醫院服務發展和床位利用率有效結合和配合的想法，和醫生集團尤其是有手術背景的外科醫生集團合作，應該是一個天然的契合點。

目前，國內醫生集團不斷涌起，大家都做出了不同的模式，但是否走得長遠有一點是關鍵，醫生集團是否想清楚一個問題，就是跟醫院的結合點怎么去落地。

同時，醫院在提供一個大的平臺給醫生集團時，也面臨一個問題，就是我怎么知道醫生資質和手術范圍是否合適。

因為在國內醫生執照就是兩張紙，行醫資格證、執業醫師證。我們很難清楚的知道這些醫生的背景和培訓，這是個很復雜的體系。各省各系統之間存在很多區別，在應對這個方面，美國這樣的一個醫療權限管理體系(privilege system)。因為美國的醫院大部分模式，都是醫生不是自己的雇員，而是跟外面的醫生團隊合作。

使用這樣一個權限，能過對醫生的權限進行系統化的管理。很多醫院都有這樣的想法，我非常愿意和院外的醫生專家合作，但是沒有一個管理體系把醫生的所有細節進行一個規范化管理，會遇到很多問題。普通的兒科醫生和新生兒專家，對新生兒搶救的有效資質需要統一的管理。所以建議大家，不要急急忙忙上來就做，多花些時間了解清楚各自的底細。

有了這樣的一個基礎以后，和睦家醫院已經把自己變成了一個相對開放的平臺。我們的外科手術室和外科團隊可以跟公立醫院和醫生集團進行一個無縫對接，我們可以在這樣的一個平臺上承載各種各樣的手術。

技術領先才能走的遠

想要擁有全國一流的外科團隊，全靠自己的能力發展起來很難，但是有公立的醫療機構作為合作伙伴，這個事情會變得容易實現的多。

非常幸運，通過互聯網跟北京大學腫瘤醫院季家孚院長結識，雙方開展合作，我們就一直在想公立醫院和私立醫院結合點在哪里。如果私立醫院一直以一種傍大款的心態來合作，那么這種關系是很難長期維持下去的。

和睦家雖然服務好，但是服務被模仿被copy是很容易的，如果沒有技術的領先，一個機構要發展得很好，要走遠是很難，所以必須要把技術能力做一個提升。在開展合作的過程中，我們了解到公立醫院因為政策的限制，引進技術和設備存在一定的障礙。所以當時我們一拍即合，促成和睦家醫院往技術領先的道路上發展。

引進達芬奇手術機器人，對我們來說是個重大的決定。其實在2011年，和睦家醫院擴建手術室時，我就提出來要有一個大的手術室，萬一以后我們要引進機器人呢？當時很多同事認為這是在做夢。但在我的一再堅持下，我和設計師共同討論、克服問題、重新設計，終于做出了大的手術室，最開始作為雜交手術室。

建立培養體系才能留住人

大家可能很關心醫護勞動力的價值，目前公立體系之下，醫護勞動價值被低估，除了價格的扭曲以外，也要從成本結構上去看。有外界評論和睦家的收費偏高，不過我們收費的結構更趨向于合理，跟國際上大部分的醫療機構分布的結構非常類似。

對于我們來說，藥品的收入只占總收入的12%-13%，藥品檢驗+放射科收入占總收入的30% 左右，也就是說60%以上的收入是來自醫護人員的勞動價值。我們員工工資和收入的占比較高，這是我們管理中的一個比較大的挑戰。

但這也是一定的優勢，能夠用相對比較好的工資吸引到員工，但是現在隨著市場上的競爭越來越激烈，僅僅是用高薪留住員工可能已經變得越來越困難。其實，對于只是為了錢而走的人，我們很少去留。我們會想知道走的原因，看能不能為他提供一個好的發展計劃，幫助他們去實現。另外，我們也建立了自己的培訓和培養體系。

精彩問答

問題一：請問，與醫生集團合作開展手術，術中嚴重并發癥，需要其他科配合手術的，和睦家目前是什么樣的解決方案？是否會刻意避免接收這類手術？

盤仲瑩： 首先要盡量降低風險，比如提前要做一個病例討論，這樣的討論，除了外科的團隊也會有內科的ICO醫生、麻醉醫生團隊參與，盡可能進行預估。但是風險是不可能完全被避免的。在合作的初期，要考慮一定的風險的承受能力，如果合作順利，可以逐漸加大風險。也就是說，一開始合作就做一些很有挑戰的，這樣一旦失手就可能造成不可挽回的損失。

問題二：和睦家的醫患關系和傳統醫院不同，病人群就不同，在病人群不同基礎上，還能快速解決病人或者說客戶不滿意的地方。和睦家如何處理醫療糾紛？

盤仲瑩：醫療糾紛的處理，我們有專門的部門客服部、社工部，來解決這個問題。部門里基本上沒有學醫的人。很多人進行醫療的投訴，他會認為，他反應的問題沒有人聽。就會故意在醫療上找一些責任和借口，以此來壓醫院，得到醫院的重視。現在，我們通過客服部、社工部，跟患者進行多方面的溝通和了解，看看他的不滿在哪里，如果確實是對于治療本身有不滿，我們會把這個問題交給首席醫療官CMO進一步了解和調查。我們內部有個同行評議的機制，出現了有醫療爭議的病例，我們會交給其他同專業的醫生來完整評估，看整個治療過程和方案，看看如果自己身處當時的環境下是否會給患者同樣的治療。

這是非常關鍵的一個點，因為很多的時候，我們的醫生都習慣于在事后完全知道了病人結果的情況下，來做評論，這會讓被評議的醫生覺得不公平。比如外科手術，你在病人的病理結果還沒出來，你如果要在現場做決定，那么你會不會做出跟現場手術醫生不同的考量，這樣的一個方式，會讓被評議的醫生看到需要改進的地方。根據需要改進的程度分為幾個等級：A會做出同樣的判斷，治療的過程中沒有問題。如果患者對結果不滿意，那可以尋求第三方鑒定或者司法途徑解決； B有需要改進的地方但不太大，結果也不會受到太多的影響；C 有需要改進的地方，可能自己跟被評議醫生考慮的不同點還蠻多的；D有分歧的意見。總而言之，通過評議給出改進的方法，從長遠來講將會促進醫療技術的改進。

問題三：公立和民營的合作是否應該發揮各自的長處，比如民營的靈活性，管理先進，人才引進，市場運作；而公立醫院的優勢可能是品牌和政府資源，及人才教學的培養，盤院長您認為這樣的合作會不會是個趨勢

盤仲瑩：公立醫院和民營醫院之間的合作，會越來越多的成為大家去探索和借鑒的模式，關鍵是在于找到雙方的訴求在哪里。如果一味地民營醫院想從公里醫院要技術、人才和病人，公立醫院從民營醫院得到的有限，那么這個模式很難長期持續下去。

問題四：群友想聽聽盤院長的傳奇，請介紹一下自己好嗎？

盤仲瑩：大學學英文，畢業以后在部隊做翻譯工作，我加入和睦家醫院的時候，當時國內還沒有一個明確的關于中外合資合作醫療機構的一個規定，雖然我們當時已獲得對外經貿部、衛生部的許可，但比如海關。商檢還沒有明確的規定，都不知道怎么做，所以當時對我工作的挑戰難度可想而知。當時，我是底下具體辦事的，想方設法想要把工作完成，后來和睦家順利開業后，我留在了管理團隊里，作為普通的行政主管，什么都要管，很多工作都要交給自己來跑。后來我報考了北大光華管理學院， 09年進入學習拿到工程管理碩士學位。

問題五：和睦家是如何吸引病人的？有轉診機制嗎？

盤仲瑩：和睦家的轉診機制主要是，我們鼓勵內部的患者轉診，如果病人對我的服務很滿意，這個病人有其他的醫療需求，我們提供醫生去滿足他，他會繼續成為我的客戶。

問題六：和睦家連鎖品牌做的很好，但與此同時出現了很多山寨版和睦家，這種現象對和睦家自身發展影響大不大？

盤仲瑩：目前咱們國內的法律給連鎖品牌的民營醫院保護非常有限，只有獲得馳名商標的品牌才能真正得到全國性跨行業的保護。大家可能也注意到了，山寨版的和睦家越來越多，包括貴州貴陽直接就出現了用“和睦家”注冊的婦兒醫院，還有些偏遠地區比如說青海的西寧或者徐州，據我們了解有些機構在打擦邊球，把和睦家的“家”字改成“佳”等等。當然我們也為此付出了很多代價，包括去打官司，但在中國，大家都知道，雖然打官司可以贏，但實際上改變不了太多的狀況，所以還是希望從法律角度加大保護力度。

問題七：盤院長，和睦家與醫生集團合作的基礎是什么，具體有什么標準？

盤仲瑩：我們跟醫生集團合作的基礎是大家都想做值得信賴、高質量、安全的醫療服務，如果單純從經濟收益或者利益上來思考的話，我覺得是不可能會有合作的。對醫生集團而言，完全站在金錢的角度話，和睦家并不是一個很好的合作平臺，因為和睦家不會給他們很高的價格或者特別多的錢。

問題八：您認為和睦家和公立醫院或者高投入的民營醫院有什么不同？

盤仲瑩：我覺得最大的不同就是我們國際范吧，和睦家能夠真正踐行國際醫療的標準，并把它執行下去。很多人都會說為什么只談國際標準不談中國標準呢？其實我們相信國際標準和中國標準在大部分方向上沒有什么不同或者說差別并不大，不過呢，相較而言，在某些方面確實是有一些gap或者說滯后。

問題九：面對外企醫院越來越多，比如美中宜和，和睦家的發展方向是什么？

盤仲瑩：大家會發現有越來越多的私立醫院，比如說剛才問到的美中宜和，我想和睦家和別人的發展思路和路線是不一樣的，因為我們是領跑者，有的時候是孤獨的，因為你在走別人沒有走過的路或者模式，而其他人都跟在你的身后，他們是在跟著你學跟著你在模仿，所以這個不同點就看得出來了，和睦家模式是有創新性和創造性的，例如醫療的布局和發展。

問題十：和睦家考慮通過遠程醫療覆蓋更多的二三線城市嗎？

盤仲瑩：我想接下來肯定會通過互聯網醫療方式做一些嘗試，去覆蓋更多的地區和區域，當然具體怎么做，還需要真正做了才能找到感覺。

問題十一：和睦家使用的是哪家公司的核磁共振，是否有可能像公立三甲醫院開展臨床核磁共振科研合作，利用高端技術開發高端體檢項目。

盤仲瑩：有不少醫療機構都在考慮用核磁共振做體檢，這個項目獲利應該是比較多的。我覺得設備本身沒有什么特殊之處，最大的不同在于使用設備的人。是把它當做印鈔機來用，還是發揮它的臨床價值。

我們的醫生團隊都認為用核磁共振做體檢就像用高射炮打蚊子，它的收益和支出是不成比例的。舉個例子，大家都知道，做核磁共振檢查的時候部分患者會出現幽閉恐懼癥，還有如何讓特別小的嬰兒配合做核磁共振呢？我們在服務的方面會考慮特殊人群的需要，即使只是少數的需求，也愿意百萬級的去投入。

問題十二：您如何理解以人為本的理念，有的院長稱患者為用戶，您怎么看這個問題？

盤仲瑩：至于把患者稱為用戶也好、顧客也罷，只不過想用一種更婉轉的語言，形容醫患關系。但我們一定要記住，在醫院里邊我們服務的不僅僅是病人，我們的服務對象還是蠻多的，包括我們合作的第三方支付方，也就是保險公司，其實他們也是我們的客戶。因為在醫療這個行業里，所有的參與者，比如患者、支付方、規范我們的行政管理機構等等，大家都在玩同一個游戲，只有遵守游戲規則，并不斷改善發展這個規則，這個游戲才會順利的進展下去。如果大家都是想辦法鉆游戲的空子，那么這個游戲一定不好玩。針對這一點，大家可以問問張強醫生，他經常說，如果只是為了掙錢他就不來和睦家了，因為別人開的價格，比我這給高得多。

問題十三：什么樣的醫生才可以進和睦家醫院，您覺得和睦家需要的最佳員工的特質有哪些？

盤仲瑩：在新員工入職的時候，我經常會告訴他們，其實沒有最好的只有最適合的。在2008年的時候，大家推舉我來擔任和睦家醫院的院長，其實我并不是最好的那個，但在當時的情景下，我可能是最適合的，所以在過去的七年中，我通過自己的努力逐漸讓自己變得更好，但肯定不能說一定是最好。

問題十四：盤院長，醫生集團和你們合作一定要自己帶病人來嗎？如果醫生集團的醫生是301，協和這樣本身就有一定號召力的，只來開刀行不行？因為他們醫院不讓出來做門診。

盤仲瑩：有朋友問，我們合作的醫生是不是一定是自己帶病人？如果只來手術可不可以？我覺得需要澄清下，我們從來不會要求醫生自己帶病人，但我絕對相信一個好的醫生肯定是可以自己招病人的，也就是說我們不要求，但他們可以通過自己個人的努力把更多的病人招到這個平臺上來。

問題十五：您覺得美國的醫生集團和國內有哪些區別？有人認為隨著醫生集團的發展，醫生可以自由流動，醫院可能變成一個執業平臺，您認可這句話嗎？在這種背景下醫院應該如何保持自己的核心競爭力？

盤仲瑩：大家都很關心的醫生集團，有群友在問美國的醫生集團和中國的有什么不同？特別巧的是大概在10年前也就是2004年的時候，我參觀了一個美國田納西州醫生集團組成的診所，大家可能都知道雖然田納西州在美國的一個比較偏遠的南方地區，但從那里誕生了很多對整個美國醫療有影響力的醫療服務機構。

包括HCA都是從田納西州出來的，我參觀的那個醫生集團診所是由八十多個醫生在一起合伙開的，他們就開在當地縣醫院對面，并且所有醫生都是這個診所的合伙人，只雇傭了一個職業管理的經理人來進行診所的運營和管理。

對于這些醫生來講，他們都是擁有很多病人，并且在病人群體中有很強的號召力。而且有意思的是，我也觀察到美國的診所和現在國內診所有一些契合點，他們都有兩種，一種是專科性質，一種是全科性質，這兩類開的診所我也都去參觀過。

如果要說美國的醫生集團和國內的有什么不同，我覺得咱們的醫生集團還處在較初始的形態，咱們對政策的影響力很弱。就比如我去那家美國診所的時候，他們就告訴我，診所準備買自己的CT和核磁，但需要拿一個叫做CNO的手續，但卻縣醫院給拒絕了。這個時候，診所醫生就表現的非常強勢，他們去法院起訴，跟縣醫院去競爭博弈。

我不知道，是否有一天，中國的醫生集團也能夠崛起，成為在醫療版圖上非常強勢、非常有號召力影響力的重要力量。如果醫生集團有能力和醫院可以互相質疑，比如說醫生集團可以質疑為什么縣醫院可以增加床位或者購買新設備，而自己診所不可以，那么雙方可以進行一個很有意思的競爭博弈，這樣或許受益才是老百姓。

問題十六：盤院長，和睦家醫生個人品牌是有專業團隊在運作嗎？

盤仲瑩：其實我們并沒有什么專業的醫生個人品牌運轉團隊，我們市場部人員也是非常的有限。所以我們更多的是依靠醫生個人的這種激情，個人的投入，同時在醫院層面上我們會適當的在政策上進行扶持，支持或者領導。

信息來源：朗信醫藥信息